Cultura y liderazgo: cuando el modo de ser del líder se vuelve el modo de ser del equipo

**Por Cecilia Inés Russo

Hay culturas organizacionales que duermen en los manuales y hay otras —muy distintas— que se sienten apenas uno cruza el umbral de la puerta. No necesitan explicarse porque se perciben en los gestos cotidianos: en el modo en que se saluda, en cómo se decide, en la temperatura emocional de una conversación. Esa atmósfera invisible, que rara vez aparece en un documento formal, es la que realmente ordena la vida de un equipo. Y, en la mayoría de los casos, tiene un origen silencioso pero implacable: el modo de ser de su líder.

Si bien es importante que un directivo declare cómo quiere que sea su organización, también hace falta que viva de esa maneara. Las personas observan. Miran cómo actúa cuando nadie lo aplaude, cómo responde cuando la presión aprieta, cómo escucha cuando está cansado y cómo habla cuando algo de verdad le importa. Es en esas pequeñas coherencias cotidianas donde se moldea la identidad organizacional. Porque la cultura no se transmite por discursos, sino por contagio. La ecuación es simple y, a veces, brutal: si un líder se mueve desde la calma, irradia calma; si decide desde la reflexión, habilita la reflexión; si escucha, vuelve posible que otros también escuchen. Pero si apura, controla o evita conversaciones difíciles, la cultura que se instala es —inevitablemente— de urgencia, control y evasión.

Recuerdo el caso de un colegio donde el equipo docente se sentía agobiado por la velocidad de la gestión. La directora, convencida de que “resolver rápido” era sinónimo de eficiencia, cortaba conversaciones, definía por impulso y corregía sobre la marcha. Sin quererlo, había instalado una cultura del apuro. Todo cambió cuando tomó conciencia del impacto de su propio modo de ser en la dinámica colectiva. Decidió hacer un cambio simple pero profundo: escuchar antes de decidir. En pocas semanas el clima se transformó. Las tensiones bajaron, las ideas mejoraron y el equipo recuperó la sensación de control compartido. La cultura cambió porque cambió su liderazgo.

En la vereda opuesta, en una empresa logística, ocurría algo distinto. El nuevo gerente general —un hombre sereno, de decisiones meditadas— comenzaba cada reunión con dos preguntas que marcaban el pulso del equipo: “¿Qué aprendimos esta semana?” y “¿Qué necesitamos ajustar para hacerlo mejor?”. No hablaba de cultura, pero la encarnaba con naturalidad. A los pocos meses, el equipo operaba con otro ritmo: más colaborativo, más confiado, más consciente. No porque el cambio fuera impuesto en un memorándum, sino porque alguien lo modelaba a diario.

Cultivar una cultura consciente requiere, inevitablemente, un liderazgo consciente. Para quienes buscan transformar sus equipos, algunas claves pueden orientar el camino:

• Revisar las conversaciones dominantes, porque aquello de lo que más se habla es lo que más se vuelve cultura.
• Modelar coherencia actuando los valores que se predican, especialmente bajo presión.
• Dar feedback cultural, retroalimentando no solo tareas sino también modos.
• Celebrar los gestos que encarnan la cultura deseada, porque la cultura crece allí donde se riega y se reconoce.

Al final, la cultura de un equipo es el eco del liderazgo que lo guía. Lo que el líder vive, el equipo lo respira. Lo que el líder encarna, el equipo lo replica. Las palabras pueden señalar un camino, pero son los modos los que dejan huella. La cultura no se escribe: se contagia. Y comienza, siempre, por el modo de ser del líder.