Frente al conflicto: ¿resolverlo o ayudar a atravesarlo?

**Por Cecilia Inés Russo

La reunión había comenzado con una diferencia de opiniones sobre cómo llevar adelante un proyecto. Al principio, cada persona exponía sus argumentos con tranquilidad. Pero, a medida que avanzaba la conversación, las posiciones se fueron endureciendo.

—Así no vamos a llegar a tiempo —dijo uno de los integrantes.

—Y si seguimos apurándonos, vamos a cometer los mismos errores de siempre —respondió otro.

El intercambio continuó. Cada uno defendía su mirada y encontraba nuevas razones para sostenerla. Las voces comenzaron a elevarse y el resto del equipo permanecía en silencio, esperando que alguien interviniera.

El líder conocía bien esa escena. Había vivido situaciones parecidas y sabía que, si tomaba una decisión en ese momento, probablemente la discusión terminaría. Podía escuchar unos minutos más, elegir una de las propuestas y definir cómo seguir. De hecho, eso era lo que todos parecían estar esperando. Pero esta vez se preguntó algo diferente.

¿Necesitaban realmente que él resolviera la diferencia o necesitaban aprender a conversar sobre ella?

Quienes lideramos equipos sabemos que los conflictos forman parte de la vida compartida. Aparecen cuando tenemos distintas maneras de comprender una situación, cuando nuestras prioridades no coinciden, cuando interpretamos de forma diferente lo que sucede o cuando sentimos que algo importante para nosotros no está siendo considerado.

A veces los conflictos se expresan abiertamente. Otras veces permanecen ocultos detrás de silencios, resistencias, conversaciones paralelas o acuerdos que nunca terminan de sostenerse. Y cuando aparecen, es natural que queramos intervenir. Nos preocupa que las relaciones se deterioren, que las tareas se demoren o que el clima del equipo se vuelva difícil. Quizás sentimos que nuestra responsabilidad como líderes consiste en encontrar rápidamente una solución.

Habrá situaciones en las que será necesario hacerlo. Pero cuando nuestra respuesta habitual es resolver cada diferencia, podemos estar dejando sin desarrollar una capacidad fundamental del equipo: aprender a atravesar sus conflictos sin depender siempre de que alguien decida por todos. Porque resolver un conflicto y ayudar a atravesarlo no son necesariamente lo mismo.

Podemos resolver una discusión tomando una decisión, estableciendo un criterio o indicando qué debe hacer cada persona. La situación inmediata quizás se ordene y el trabajo continúe. Sin embargo, eso no significa que quienes participaron hayan aprendido a comprender sus diferencias, escuchar otras perspectivas o construir nuevas maneras de relacionarse.

El conflicto puede haber terminado, pero la dificultad para conversar sobre aquello que nos separa permanece intacta. Y lo más probable es que vuelva a aparecer, con otras personas o frente a una situación diferente.

Un conflicto resuelto por el líder no siempre es un conflicto del que el equipo haya aprendido.

Aquí aparece una capacidad que necesitamos desarrollar quienes lideramos: aprender a distinguir cuándo nuestra intervención debe ofrecer una respuesta y cuándo puede abrir una conversación que el equipo necesita sostener.

Y abrir esa conversación, siendo un contexto propicio para que pueda suceder, requiere algo más que paciencia. Necesitamos aprender a escuchar qué hay detrás de las posiciones que las personas defienden. Porque muchas veces discutimos sobre propuestas, decisiones o procedimientos, pero lo que está en juego es algo más profundo.

Alguien insiste en cumplir un plazo porque le preocupa la confianza de quienes esperan el resultado. Otra persona pide más tiempo porque teme que el trabajo pierda calidad. Alguien defiende una manera de organizarse porque necesita previsibilidad. Otro propone cambiarla porque siente que el modo actual ya no responde a las necesidades del equipo.

Cuando solo escuchamos las posiciones, podemos quedar atrapados en la pregunta sobre quién tiene razón. Pero cuando comenzamos a comprender las preocupaciones que las sostienen, aparecen nuevas posibilidades de conversación.

No se trata de conseguir que todos piensen igual, sino de aprender a reconocer qué está intentando cuidar cada uno desde su mirada.

Y esto también nos pide revisar nuestra propia manera de estar frente al conflicto.

¿Qué nos sucede cuando dos personas del equipo no logran ponerse de acuerdo?

¿Sentimos la necesidad de intervenir rápidamente para recuperar la tranquilidad?

¿Podemos escuchar perspectivas diferentes sin apresurarnos a decidir cuál es la correcta?

¿Estamos dispuestos a sostener una conversación incómoda el tiempo necesario para que aparezca una comprensión más amplia?

¿Confiamos en que las personas pueden desarrollar recursos para resolver sus diferencias?

Estas preguntas nos invitan a mirar algo: muchas veces, antes de acompañar el conflicto del equipo, necesitamos aprender a reconocer nuestra propia incomodidad frente a él.

Porque no siempre intervenimos porque el equipo necesita una respuesta inmediata. A veces lo hacemos porque nosotros necesitamos que la tensión termine. Y cuando eso sucede, podemos cerrar conversaciones que todavía tenían algo valioso para ofrecer.

Por supuesto, acompañar un conflicto no significa permitir cualquier forma de intercambio. Hay límites que deben ser cuidados. El respeto, la dignidad de las personas y las condiciones necesarias para trabajar juntos no pueden quedar librados a la intensidad de una discusión. Si aparecen descalificaciones, agresiones o situaciones que comprometen la integridad de alguien, el líder necesita intervenir con claridad.

Tampoco todas las decisiones pueden esperar. Hay momentos en los que corresponde asumir la autoridad y definir un rumbo. Pero entre resolverlo todo y retirarnos de la situación existe un espacio de liderazgo que vale la pena desarrollar. Es el espacio donde podemos ayudar a las personas a escucharse, reconocer sus diferencias y encontrar maneras de avanzar sin que una deba imponerse necesariamente sobre la otra.

A veces bastará con hacer una pregunta que permita cambiar el foco de la discusión.

—¿Qué es lo que más te preocupa de esta propuesta?

O invitar a escuchar aquello que todavía no fue comprendido:

—Antes de responder, ¿podrías decirnos qué entendiste de lo que tu compañero está planteando?

En otras ocasiones será necesario ayudar a distinguir los hechos de las interpretaciones, identificar los acuerdos que ya existen o reconocer qué aspectos todavía necesitan ser conversados. No se trata de aplicar una técnica para que todos se tranquilicen. Se trata de crear condiciones para que el equipo pueda transformar una diferencia en una oportunidad de comprensión y aprendizaje.

Resistir la tentación de ofrecer demasiado pronto una solución que nosotros ya podemos ver quizás sea uno de los mayores desafíos. Porque nuestra experiencia puede permitirnos anticipar alternativas, encontrar puntos de encuentro o reconocer una decisión conveniente. Pero si siempre somos quienes construimos ese puente, el equipo puede acostumbrarse a esperar que lo hagamos.

Acompañar también implica confiar en que otros pueden aprender a construirlo.

Volvamos a aquella reunión.

Las dos personas siguen defendiendo sus propuestas. El clima está tenso y el equipo espera que el líder decida. Él podría hacerlo. Tiene autoridad para definir cómo continuar. Pero elige intervenir de otra manera.

—Quiero que nos detengamos un momento —dice—. Los estoy escuchando defender dos propuestas diferentes, pero me gustaría comprender mejor qué les preocupa a cada uno.

Uno explica que el plazo de entrega es un compromiso importante y que una demora podría afectar la confianza de quienes esperan el proyecto.

El otro reconoce esa preocupación, pero señala que avanzar sin revisar algunos aspectos podría generar errores que después serían más difíciles de corregir.

El líder escucha y pregunta:

—¿Qué encuentran de valioso en la preocupación del otro?

La pregunta sorprende.

Al principio las respuestas son breves. Después comienzan a reconocer que ambas preocupaciones tienen sentido. Uno admite que la calidad del trabajo no puede quedar relegada. El otro reconoce que cumplir los compromisos también forma parte de esa calidad. La diferencia no desaparece. Todavía necesitan decidir cómo organizarse. Pero ahora pueden hacerlo desde otro lugar.

Comienzan a explorar alternativas que antes no habían considerado. Revisan qué aspectos necesitan más tiempo, cuáles pueden resolverse de inmediato y cómo sostener el compromiso asumido.

El líder acompaña la conversación, ayuda a clarificar algunas decisiones y cuida que todos puedan participar. Esta vez no fue necesario que eligiera entre una propuesta y otra. El equipo encontró una manera de avanzar. Y, sobre todo, vivió una experiencia diferente frente al desacuerdo. Descubrió que era posible sostener miradas distintas sin convertirlas en una lucha por imponer la propia.

Ayudar a un equipo a atravesar sus conflictos es contribuir a que desarrolle la capacidad de conversar incluso cuando no resulta fácil hacerlo.

Porque las diferencias no desaparecen cuando un equipo crece. Lo que puede transformarse es la manera en que sus integrantes las viven, las expresan y trabajan con ellas.

Quienes lideramos no siempre podremos evitar los conflictos. Tampoco necesitaremos resolverlos todos. Pero sí podemos aprender a generar las condiciones para que, en lugar de convertirse en obstáculos que nos separan, sean experiencias que nos enseñen a comprendernos mejor y a construir juntos.

Uno de los signos más valiosos de la madurez de un equipo no es que tenga cada vez menos diferencias, sino que necesite cada vez menos que alguien las resuelva por él.

Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría