**Por Cecilia Inés Russo
Uno de los mayores temores dentro de las organizaciones es el conflicto.
Cuando aparecen tensiones, desacuerdos o conversaciones difíciles, muchas veces surge rápidamente la sensación de que algo está funcionando mal. Entonces aparecen intentos de “volver a la armonía”: Suavizar conversaciones, evitar ciertos temas, intervenir demasiado rápido o buscar consensos permanentes para preservar el clima.
Sin embargo, después de años acompañando equipos, fui entendiendo que no todo conflicto significa fracaso. De hecho, muchos equipos empiezan a crecer justamente cuando dejan de evitarlo.
Recuerdo especialmente un equipo que, según la organización, tenía una relación excelente. Todos hablaban de un ellos describiendolos como alineados, respetuosos y colaborativos. Las reuniones eran amables, las decisiones parecían fluir con facilidad y casi no había discusiones visibles.
Pero a medida que comenzamos a profundizar en el trabajo del equipo, empezaron a aparecer otras señales. Había poca innovación, una fuerte dependencia del líder y muchas conversaciones importantes que ocurrían fuera de los espacios compartidos. También aparecía una sensación silenciosa de frustración que nadie terminaba de nombrar.
Lo más interesante ocurrió cuando empezamos a habilitar conversaciones más honestas. Por primera vez aparecieron desacuerdos reales sobre prioridades, tensiones entre algunos roles, incomodidad con la distribución de responsabilidades y necesidades que llevaban mucho tiempo sin expresarse.
Y ahí sucedió algo muy revelador: el equipo sintió que estaba empeorando.
Algunos decían que antes trabajaban mejor. Otros sentían que había demasiada tensión o que el clima se había deteriorado. Pero desde una mirada sistémica estaba ocurriendo exactamente lo contrario. El equipo estaba dejando de sostener una armonía artificial para empezar a construir conversaciones reales.
Muchas veces los equipos funcionan desde una lógica de adaptación permanente. Las personas aprenden rápidamente qué temas conviene no tocar, cuándo es mejor callarse y hasta dónde pueden cuestionar sin generar incomodidad. Desde afuera eso suele verse como estabilidad. Pero internamente el costo puede ser enorme.
Con el tiempo, esa aparente armonía empieza a traducirse en conversaciones superficiales, decisiones poco robustas, baja responsabilidad compartida y una pérdida gradual de autenticidad dentro del sistema.
Cuando un equipo empieza a madurar, inevitablemente aparece más diferenciación. Las personas comienzan a expresar perspectivas distintas, cuestionan supuestos que antes parecían intocables y se animan a plantear límites o necesidades que permanecían silenciadas.
Dar lugar a todo esto genera tensión. Pero tensión no significa necesariamente deterioro. Muchas veces significa que el sistema está desarrollando más capacidad para procesar complejidad.
El verdadero problema no es el conflicto. El problema es cómo el sistema lo procesa.
He visto equipos donde cualquier diferencia se transforma rápidamente en ataque personal. Pero también he visto equipos donde los desacuerdos se convierten en una fuente enorme de aprendizaje colectivo. La diferencia rara vez está en la ausencia de tensión. Está en la capacidad del sistema para sostener conversaciones difíciles sin destruir el vínculo ni perder dirección compartida.
Ahí aparecen elementos fundamentales como la confianza, la seguridad psicológica, la claridad de propósito y la madurez conversacional. Porque un equipo saludable no es un equipo sin conflicto. Es un equipo que puede atravesar diferencias sin fragmentarse.
También trabajé con equipos donde el problema central no era el exceso de confrontación, sino exactamente lo contrario: la evitación sistemática. Nadie decía del todo lo que pensaba. Los desacuerdos aparecían después de las reuniones y las decisiones nunca terminaban de asumirse colectivamente.
Desde afuera parecían equipos tranquilos.
Pero internamente circulaban agotamiento, resentimiento y desconexión.
Con el tiempo aprendí que lo que no se conversa, el sistema igualmente lo expresa. A veces aparece en forma de lentitud, de errores repetidos, de cinismo o de pérdida de compromiso. Los sistemas humanos siempre encuentran maneras de mostrar aquello que permanece pendiente.
Por eso, cuando un equipo empieza a transformarse, muchas veces el clima inicialmente empeora. No porque el proceso esté fallando, sino porque empiezan a aparecer conversaciones que durante mucho tiempo estuvieron bloqueadas.
Y quizás una de las capacidades más importantes que puede desarrollar un equipo sea justamente esa: no reaccionar automáticamente frente a la incomodidad.
Porque algunos de los procesos más profundos que vi en equipos comenzaron en momentos de tensión intensa. La diferencia estuvo en que el sistema logró permanecer en conversación en lugar de cerrarse.
Tal vez la pregunta no sea ¿Cómo evitar el conflicto?
Tal vez la verdadera pregunta sea ¿Qué conversaciones necesita este equipo para poder evolucionar?
Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría
