**Por Cecilia Inés Russo
Hay algo que durante mucho tiempo quedó afuera de las conversaciones sobre trabajo y liderazgo: las emociones. Como si trabajar en equipo fuera solamente una cuestión de tareas, objetivos y rendimiento. Como si lo emocional pudiera dejarse afuera de la oficina, de las reuniones o de las conversaciones difíciles. Pero cualquiera que haya trabajado con personas sabe que eso no funciona así. Porque los equipos no están formados solo por roles. Están formados por personas. Y las personas sienten.
Lo emocional ya está en el equipo, aunque no se hable de eso. La frustración,
el enojo, la ansiedad, el entusiasmo, el miedo, la desconfianza y también la confianza, la alegría y tantas otras ….Todo eso circula en los equipos todos los días. La diferencia no está en si aparecen o no. La diferencia está en qué hacemos con eso.
Porque cuando las emociones no se reconocen y no se gestionan, igual impactan. A veces en silencios. A veces en malos modos. A veces en conversaciones evitadas. A veces en vínculos que empiezan a desgastarse.
Gestionar emociones no es controlarlas
Cuando hablamos de gestión emocional, muchas veces se interpreta como “no sentir” o “mantenerse siempre bien”.
Pero no se trata de eso. Gestionar emocionalmente implica algo mucho más profundo: registrar lo que me pasa, entender cómo eso influye en mi manera de actuar y asumir responsabilidad sobre el impacto que genero en otros
Porque lo que sentimos influye en cómo hablamos, cómo escuchamos, cómo respondemos, en cómo construimos relaciones
Y un equipo se construye —o se rompe— en esos pequeños espacios cotidianos.
A veces pensamos el liderazgo solo desde decisiones o resultados. Pero hay otra dimensión igual de importante: la calidad de las relaciones que construimos.
Cómo conversamos. Cómo atravesamos desacuerdos. Cómo damos feedback. Cómo escuchamos. Cómo cuidamos —o no— el espacio compartido. Porque un equipo puede tener talento, experiencia y objetivos claros…y aun así deteriorarse si los vínculos se vuelven frágiles.
Hay personas muy capaces que generan desgaste constante en sus equipos. No porque hagan mal su trabajo técnico. Sino porque: invalidan, reaccionan impulsivamente, descalifican, o no registran el efecto que producen en otros.
Y ahí aparece algo incómodo, pero necesario: tener razón no alcanza para construir equipo. Porque trabajar con otros requiere algo más que competencia técnica. Requiere conciencia relacional.
Así como hablamos de responsabilidad en las acciones y en el compromiso, también existe una responsabilidad emocional y relacional.
No sobre lo que sentimos —porque sentir no se elige—sino sobre qué hacemos con eso. Sobre cómo lo expresamos. Cómo lo gestionamos. Cómo impactamos en los demás desde ese lugar. Y esto vuelve más humano al liderazgo y también más efectivo.
Después de todo lo recorrido en estos artículos, tal vez valga detenerse en una última pregunta:
¿Qué tipo de experiencia genera en los demás la forma en que estoy participando de este equipo?
No solo por lo que hago. También por cómo converso, cómo reacciono y cómo me vinculo. Porque ahí también se juega el liderazgo.
Como ya lo vengo repitiendo en más de una oportunidad, los equipos no se sostienen solo por objetivos compartidos. Se sostienen también por:
- la responsabilidad que cada uno asume,
- la coherencia entre lo que dice y lo que hace,
- la capacidad de intervenir,
- y la manera en que construyen relaciones día a día.
Por eso, liderar no es solo dirigir. Es también desarrollar la capacidad de mirarse, gestionarse y vincularse de una manera más consciente.
Y quizás ahí esté uno de los desafíos más profundos —y más humanos— del trabajo en equipo.
**Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría
