No tener todas las respuestas: ¿debilidad o posibilidad?
**Por Cecilia Inés Russo
La conversación avanza hasta que alguien hace la pregunta.
—Entonces, ¿qué hacemos?
Por un instante, todas las miradas se dirigen hacia la misma persona. El líder.
Él conoce bien esa sensación; ha experimentado muchas veces la expectativa de que diga algo que aclare la situación, que dé una orden, que marque un camino, que devuelva cierta tranquilidad. Después de todo, para eso está ahí. O al menos eso aprendió durante mucho tiempo.
Pero esta vez no tiene la respuesta.
Podría improvisarla. Podría elegir rápidamente una alternativa. Podría apoyarse en su experiencia y decir qué haría él. Sin embargo, algo le dice que todavía no es momento.
—No lo sé —responde—. Necesitamos pensarlo.
Hay un pequeño silencio, incómodo para algunos, pero quizás fecundo para un líder que intuye que es ahí donde puede empezar otra manera de liderar.
Durante mucho tiempo asociamos liderazgo con certeza. Esperamos que quien lidera vea antes, sepa más, tenga respuestas, resuelva problemas y pueda señalar el camino cuando los demás no lo encuentran.
Y claro que hay momentos en los que un equipo necesita dirección. Hay decisiones que corresponden al líder y situaciones en las que esperar indefinidamente también tiene consecuencias.
Pero el desafío aparece cuando sentimos que no saber pone en riesgo nuestra autoridad. Porque entonces respondemos antes de haber comprendido. Tomamos una decisión porque sentimos que no podemos demorarnos. Opinamos sobre algo que todavía necesitamos escuchar. O sostenemos una respuesta incluso cuando empiezan a aparecer señales de que quizás no era la mejor.
No siempre lo hacemos por soberbia. Muchas veces lo hacemos porque creemos que eso es lo que se espera de nosotros. Y porque decir “no sé” frente a un equipo puede hacernos sentir expuestos.
Hay una diferencia enorme entre no tener una respuesta y renunciar a la responsabilidad de encontrarla.
Un líder puede decir “no sé” y seguir profundamente presente. Puede preguntar qué está viendo el equipo. Puede escuchar perspectivas diferentes. Puede reconocer qué información falta. Puede ayudar a distinguir qué sabemos de aquello que estamos suponiendo. Puede abrir alternativas, identificar riesgos y convocar a otros a pensar. Y, llegado el momento, puede decidir.
Porque liderar no consiste necesariamente en tener primero la respuesta. Muchas veces consiste en crear las condiciones para que una mejor respuesta pueda aparecer.
Eso no disminuye la autoridad del líder. La transforma. Ya no necesita demostrar permanentemente que sabe. Puede utilizar su lugar para habilitar pensamiento, conversación y responsabilidad compartida.
Cuando el líder deja de ser la única fuente de respuestas, comienzan a hacerse visibles respuestas que antes quizás no tenían espacio para aparecer.
Sostener el no saber no es sencillo. Porque hay un momento entre la pregunta y la respuesta en el que todavía no sabemos qué va a ocurrir. Y ese espacio puede resultar incómodo.
Queremos cerrarlo rápido. Encontrar una solución. Volver a sentir que tenemos el control.
Quizás una de las capacidades menos visibles del liderazgo sea justamente esa: aprender a sostener por un tiempo la incertidumbre sin apresurarse a clausurarla. No para permanecer indefinidamente en la duda. Sino para darle a la situación el tiempo que necesita para ser comprendida.
A veces serán algunos minutos en una reunión. Otras veces habrá que buscar información, conversar con otras personas, probar una alternativa o aceptar que tendremos que decidir aun sin contar con todas las certezas.
Porque tampoco se trata de esperar hasta saberlo todo. Hay decisiones para las que nunca tendremos toda la información.
Liderar también es aprender a reconocer cuándo necesitamos seguir explorando y cuándo, aun en medio de la incertidumbre, llegó el momento de asumir una decisión.
Podemos comprender intelectualmente que un líder no necesita saberlo todo y, sin embargo, sentir una enorme urgencia por responder cuando alguien nos mira esperando una definición.
Ahí aparece nuevamente el entrenamiento. Aprender a reconocer qué nos sucede frente al no saber. Observar cuándo respondemos por claridad y cuándo lo hacemos para aliviar nuestra propia incomodidad. Practicar preguntas antes de ofrecer respuestas. Escuchar sin preparar inmediatamente una solución. Pedir ayuda. Cambiar de opinión cuando aparece nueva información.
Incluso aprender a decir con tranquilidad: “Esto todavía no lo sé.”
No son gestos que debiliten el liderazgo. Son maneras de ejercerlo que amplían nuestro repertorio.
Y como tantas otras capacidades, necesitan práctica, reflexión y espacios donde podamos observar cómo reaccionamos cuando la certeza desaparece.
Porque quizás el desafío no sea convertirnos en líderes capaces de tener siempre la respuesta correcta.
Quizás sea desarrollar la capacidad de permanecer presentes cuando la respuesta todavía no está.
Volvamos entonces a aquella reunión.
—¿Qué hacemos?
Tal vez el líder no necesite responder inmediatamente.
Puede respirar. Mirar al equipo. Reconocer que todavía no sabe.
Y preguntar:
—En esta situación, ¿qué es aquello que todavía no hemos mirado juntos?
Quizás la respuesta no aparezca enseguida. Pero puede comenzar un movimiento igualmente importante: un equipo aprendiendo a pensar junto a un líder que ya no necesita saberlo todo para poder liderar.
