Escuchar al equipo: ¿comprender o responder?

**Por Cecilia Inés Russo

a reunión había sido convocada para pensar juntos cómo resolver una situación que venía preocupando al equipo. El líder presenta el problema, comparte algunos datos y abre la conversación.

—Me gustaría escuchar qué piensan ustedes.

Al principio hay silencio. Después alguien hace una propuesta. Otra persona agrega una posibilidad diferente. De a poco aparecen ideas, preguntas, alternativas. Exactamente lo que el líder había pedido. Sin embargo, mientras escucha, algo empieza a sucederle.

Ninguna de las propuestas se parece demasiado a la solución que él ya había imaginado.

Entonces el líder pregunta un poco más. Señala una dificultad. Explica por qué una de las ideas quizás no funcionaría. Hace una nueva pregunta que orienta la conversación hacia otro lugar. Algunos siguen participando. Otros empiezan a callarse.

Hasta que alguien expresa que no se siente escuchado y que parece que ninguna de las ideas es lo que el líder quería escuchar.

Él responde justificándose y desarrollando su propia idea.

Tal vez este líder no haya querido imponerla. Tal vez realmente quería escuchar. Pero entre invitar a otros a participar y dejarnos afectar por lo que otros traen hay una distancia que no siempre resulta sencilla de recorrer.

Decimos que queremos equipos que propongan, que tengan iniciativa, que piensen por sí mismos. Queremos que las personas se involucren, que aporten su experiencia, que se animen a mirar aquello que nosotros no estamos viendo.

El desafío comienza cuando lo hacen. Porque escuchar verdaderamente a otro implica aceptar la posibilidad de que aparezca algo diferente de lo que esperábamos: una idea que no se nos había ocurrido, una manera de hacer las cosas que no elegiríamos, una mirada que cuestiona una decisión que creíamos bastante clara. Incluso una propuesta que, en principio, no nos gusta.

Y entonces aparece una tensión interesante para quien lidera: ¿estoy escuchando para comprender o estoy escuchando para encontrar el momento de explicar mi propia posición?

No siempre es fácil distinguirlo. Podemos hacer preguntas y, sin embargo, utilizarlas para conducir al otro hacia nuestra respuesta. Podemos abrir una conversación cuando internamente ya hemos tomado la decisión. Podemos pedir ideas y evaluarlas tan rápidamente que el equipo aprende cuáles vale la pena seguir diciendo y cuáles no.

Podemos escuchar cada palabra sin permitir que ninguna modifique realmente nuestra mirada.

Y nada de esto significa necesariamente que seamos líderes cerrados.

Muchas veces tenemos experiencia. Conocemos la organización. Vemos riesgos que quizás otros todavía no ven. Tenemos información que el equipo no tiene. Y, además, hay decisiones cuya responsabilidad finalmente nos corresponde.

El desafío no está en dejar de aportar nuestra mirada. Está en aprender a no ocupar con ella todo el espacio disponible.

Porque si convocamos a otros a pensar, necesitamos estar dispuestos a que ese pensamiento produzca algo. Tal vez no sea hacer exactamente lo que el equipo propone. Escuchar no significa aceptar todas las ideas ni renunciar a decidir.

Pero sí permitir que aquello que escuchamos pueda mover algo en nosotros. Que pueda suscitar una pregunta, una duda, una alternativa, un aspecto que no habíamos considerado. Incluso la posibilidad de cambiar de opinión.

Quizás allí aparezca una forma más profunda de participación. No la que consiste solamente en dar a todos la oportunidad de hablar, sino aquella en la que la palabra de los otros tiene capacidad de incidir en lo que finalmente construimos juntos.

Y eso también se entrena.

Podemos observar qué nos pasa cuando alguien propone algo diferente. Reconocer la velocidad con la que evaluamos una idea. Notar cuándo dejamos de escuchar porque ya estamos preparando nuestra respuesta. Preguntarnos cuánto espacio real estamos ofreciendo y cuánto estamos dispuestos a dejarnos sorprender.

También podemos aprender a hacer algo aparentemente sencillo: antes de explicar por qué una propuesta no funcionaría, intentar comprender qué está viendo quien la propone.

—¿Qué ves vos que yo quizás no estoy viendo?

La pregunta parece pequeña. Pero requiere una disposición enorme. Porque ya no coloca al líder únicamente en el lugar de quien tiene algo para aportar. Lo coloca también en el lugar de quien puede recibir algo de su equipo.

Volvamos a aquella reunión.

—Siento que no nos estás escuchando. Parece que ninguna de nuestras ideas es la que vos querés escuchar.

Quizás el primer impulso del líder sea explicar que no es así. Recordar que fue él mismo quien abrió la conversación. Mostrar las dificultades que encuentra en cada propuesta. Defender su intención.

Pero esta vez puede hacer algo diferente. Puede detenerse. Y antes de explicar lo que quiso hacer, intentar escuchar el efecto que produjo.

—Puede ser —dice—. Ayúdenme a ver qué estoy haciendo que les hace sentir que no los escucho.

La conversación cambia. Ya no están hablando solamente del problema que habían venido a resolver. Están aprendiendo algo acerca de cómo conversan, cómo participan y cómo construyen juntos. Y el líder también está aprendiendo.

Porque escuchar a nuestro equipo no consiste solamente en abrir un espacio para que otros hablen. A veces supone algo bastante más desafiante: estar dispuestos a recibir aquello que nos dicen, incluso cuando eso que necesitamos escuchar es algo acerca de nosotros mismos.

Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría