Confiar en el equipo: ¿acompañar o controlar?

La tarea era importante y el líder decidió delegarla. Diseñó con mucho cuidado la conversación de delegación, mirando no solo la tarea sino también el sentido que tenía y el resultado esperado. Luego conversaron sobre lo que había que hacer, acordaron una fecha y la persona se puso a trabajar.

Unos días después, el líder pregunta cómo va.

—Bien, estoy avanzando.
—¿Me muestras lo que tienes?

Mira el trabajo. Hace un par de observaciones. Sugiere revisar una parte. Antes de terminar la conversación agrega una idea que quizás podría ayudar.

Al día siguiente recuerda algo más y envía un mensaje. Unos días después vuelve a preguntar cómo avanza. Esta vez mira con más detalle y hace algunas correcciones. No quiere controlar. Quiere que salga bien. Además, tiene experiencia. Conoce los riesgos. Sabe dónde suelen aparecer los problemas. Quizás incluso piensa que acompañar de cerca es una manera de cuidar a la persona y evitar que cometa errores innecesarios.

Sin embargo, algo empieza a suceder. La persona que recibió la tarea comienza a consultar cada decisión. Antes de avanzar pregunta. Cuando aparece una dificultad espera. Y poco a poco aquella responsabilidad que había sido delegada empieza a regresar, casi sin que ninguno de los dos lo advierta, a las manos del líder.

Entonces puede aparecer una pregunta incómoda: ¿estoy acompañando para que el otro pueda hacer o interviniendo para asegurarme de que lo haga como yo lo haría?

Queremos equipos autónomos. Personas capaces de tomar decisiones, asumir responsabilidades, resolver problemas y proponer alternativas. Pero la autonomía no aparece solamente porque decidamos delegar una tarea. Necesita espacio. Y ofrecer ese espacio puede resultar bastante más desafiante de lo que imaginamos.

Porque cuando otro asume una responsabilidad también tenemos que aceptar que probablemente no hará todo como nosotros lo haríamos. Tal vez elija otro camino. Organice los tiempos de otra manera. Consulte a personas que nosotros no consultaríamos. Encuentre una solución diferente. Incluso puede equivocarse.
Y allí aparece una de las tensiones más interesantes del liderazgo: confiar no significa desentendernos, pero tampoco significa permanecer presentes en cada decisión.

Implica desarrollar la sensibilidad para escuchar los tiempos y los modos del acompañamiento. Y digo desarrollar la sensibilidad porque esto excede los métodos y las recetas. Requiere diseñar una relación de corresponsabilidad que contemple lo delegado, el momento de desarrollo de la persona a quien se le delegó y aquello que el propio líder deberá gestionar de su necesidad de control.

Un equipo necesita saber qué se espera, con qué recursos cuenta, cuáles son los márgenes para decidir y en qué momentos será importante volver a conversar. Hay tareas en las que el seguimiento es indispensable y situaciones en las que el líder necesita intervenir. El problema comienza cuando el seguimiento se transforma, casi imperceptiblemente, en supervisión permanente.

Entonces, como líderes, preguntamos antes de que sea necesario. Corregimos mientras el otro todavía está construyendo. Proponemos nuestra solución antes de que pueda encontrar la suya. Pedimos estar copiados en cada conversación.

Revisamos detalles que podrían haber sido decididos sin nosotros. Y lo hacemos con la mejor intención: cuidar el resultado.

Pero quizás necesitemos preguntarnos qué ocurre con el desarrollo del otro mientras cuidamos tanto ese resultado.

Porque cada vez que resolvemos algo que otra persona podría haber resuelto, no solo resolvemos un problema. También ocupamos un espacio de aprendizaje. Cada vez que anticipamos una dificultad antes de que el otro pueda encontrarse con ella, quizás evitamos un error. Pero también podemos estar evitando la experiencia que le permitiría aprender a reconocerla la próxima vez.

La autonomía que pedimos al equipo también exige algo de nosotros: aprender a no ocupar el espacio que esperamos que otros ocupen.

Esto no siempre resulta cómodo. A veces vemos algo que nosotros haríamos distinto y necesitamos esperar. Otras veces sabemos una respuesta y elegimos preguntar antes de ofrecerla. En algunas ocasiones tendremos que permitir un error que no pone en riesgo nada esencial y acompañar después la reflexión sobre lo ocurrido.

También habrá momentos en los que sí necesitaremos intervenir.
Tal vez el desarrollo de esta capacidad no consista simplemente en aprender a soltar, sino en aprender a discernir cuándo nuestra presencia agrega valor y cuándo empieza a quitar espacio.

Podemos observar qué nos sucede cuando no sabemos exactamente cómo está avanzando una tarea. Reconocer qué sentimos cuando alguien elige un camino diferente del nuestro. Preguntarnos qué necesitamos controlar realmente y qué seguimos controlando simplemente porque hacerlo nos da tranquilidad.

También podemos revisar cómo delegamos. Porque confiar no significa entregar una tarea y desaparecer. Podemos acordar el resultado esperado, conversar sobre los márgenes de decisión, establecer momentos de seguimiento y dejar claro cuándo será necesario pedir ayuda. Cuanto más claros sean esos acuerdos, menos necesario será permanecer encima de cada movimiento.

Pero revisar cómo delegamos no significa mirar solamente el proceso de delegación, aunque sea muy importante. También implica poner el foco en qué sucede con nosotros cuando delegamos, mientras sostenemos esa delegación en el tiempo y cuando llega el momento de reconocer el resultado.
Volvamos a aquella tarea delegada por nuestro líder al comienzo de este artículo. Unos días después, él vuelve a acercarse. Está a punto de preguntar cómo va. Incluso tiene una sugerencia que podría hacer. Pero esta vez se detiene.
Recuerda que habían acordado revisar juntos el avance el viernes y todavía faltan dos días.

Podría intervenir ahora. También podría esperar.

Decide hacerlo. Y ese pequeño gesto es muy importante en su propio aprendizaje.
Porque desarrollar autonomía en un equipo no consiste solamente en enseñar a otros a hacerse cargo. También requiere que quien lidera aprenda a hacerse cargo de algo diferente: de su propia necesidad de intervenir, corregir y asegurar.

Tal vez confiar sea justamente eso: aprender cuándo nuestra presencia ayuda a crecer y cuándo necesitamos corrernos un poco para que otro pueda ocupar su lugar.

Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría