Cuando algo no funciona: ¿buscar culpables o aprender juntos?

**Por Cecilia Inés Russo

La reunión comenzó con un clima diferente al habitual. Un proyecto importante no había alcanzado los resultados esperados y el equipo estaba reunido para revisar lo sucedido.

El líder abrió la conversación con una pregunta:

—¿Qué pasó? ¿Por qué no llegamos a tiempo?

Durante unos segundos nadie respondió. Finalmente, una persona explicó que la información había llegado demasiado tarde. Otra señaló que los plazos habían cambiado varias veces. Alguien recordó que había advertido sobre algunas dificultades, pero que no se habían tomado decisiones a tiempo. Poco a poco, la conversación comenzó a llenarse de explicaciones. Cada uno intentaba mostrar qué había hecho, qué obstáculos había encontrado y qué circunstancias habían dificultado su trabajo.

El líder escuchaba, pero tenía la sensación de que nadie estaba asumiendo verdaderamente lo sucedido.

Entonces insistió:

—Necesitamos saber quién fue responsable de esto.

El silencio volvió a instalarse en la sala. Lo que había comenzado como una reunión para revisar un resultado estaba convirtiéndose en una conversación donde cada persona necesitaba demostrar que el problema no había sido suyo. Y, desde esta actitud, el equipo comenzaba a perder una oportunidad.

Quienes lideramos sabemos que no siempre las cosas salen como esperamos. Hay proyectos que se demoran, decisiones que no producen los resultados buscados, errores que afectan a otras personas y compromisos que no llegan a cumplirse. Cuando eso ocurre, necesitamos comprender qué pasó. No podemos simplemente mirar hacia adelante como si nada hubiera sucedido.

Pero la manera en que iniciamos esa conversación puede abrir caminos muy diferentes. Podemos concentrarnos en encontrar a alguien a quien atribuir lo ocurrido. O podemos ayudar al equipo a comprender cómo se produjo el resultado y qué necesita aprender para actuar de otra manera.

La diferencia parece pequeña, pero transforma profundamente la conversación. Porque cuando la prioridad es encontrar culpables, las personas suelen concentrarse en defenderse. Cuando la prioridad es aprender, pueden comenzar a mirar juntas lo sucedido.

Esto no significa que las responsabilidades desaparezcan. Cada persona necesita hacerse cargo de sus decisiones, de sus acciones y también de aquello que dejó de hacer. Hay errores que requieren reparación, incumplimientos que necesitan ser abordados y situaciones en las que corresponde establecer consecuencias. Pero reconocer responsabilidades no es lo mismo que construir culpables.

La responsabilidad nos permite preguntarnos qué parte tuvimos en lo sucedido y qué podemos hacer ahora. La culpabilización, en cambio, puede dejarnos atrapados en la necesidad de señalar, justificar o defendernos.

Cuando un equipo queda atrapado en esa dinámica de culpabilización, algo comienza a deteriorarse. Las personas se vuelven más cuidadosas con lo que dicen. Algunas dificultades dejan de mencionarse. Los errores se ocultan hasta que ya no es posible hacerlo. Y las reuniones destinadas a revisar lo sucedido se convierten en espacios que muchos preferirían evitar. Paradójicamente, cuanto más intentamos controlar los errores a través de la búsqueda de culpables, menos información puede llegar a estar disponible para comprenderlos.

Por eso, una de las capacidades que necesitamos desarrollar quienes lideramos es aprender a crear conversaciones en las que sea posible mirar lo que no funcionó sin que las personas sientan que deben protegerse permanentemente.

Esta no es una tarea sencilla. También nosotros podemos sentir frustración, enojo, preocupación o temor frente a las consecuencias de un resultado inesperado. Quizás tengamos que responder ante otras personas, explicar lo sucedido o asumir costos que no habíamos previsto. Desde esa emocionalidad podemos entrar a una reunión buscando respuestas inmediatas, cuando todavía necesitamos comprender mejor la situación.

Por eso, antes de preguntarnos qué hizo mal el equipo, quizás necesitemos observar desde dónde estamos iniciando nosotros la conversación.

¿Queremos comprender lo sucedido o confirmar una explicación que ya tenemos?

¿Estamos dispuestos a escuchar información que cuestione nuestras propias decisiones?

¿Podemos reconocer nuestra participación en lo ocurrido sin sentir que eso debilita nuestra autoridad?

¿Somos capaces de distinguir entre un error, una dificultad imprevista y una responsabilidad que alguien decidió no asumir?

Estas preguntas también forman parte del aprendizaje del líder.

Porque no alcanza con pedirle al equipo que aprenda de sus errores si nosotros no estamos dispuestos a revisar nuestra propia manera de conducir.

Aquí aparece algo importante: aprender juntos no significa que todos seamos responsables de todo, sino que todos podamos contribuir a comprender aquello que necesitamos transformar.

A veces descubriremos que una tarea no estaba claramente asignada. Otras, que una decisión se tomó con información insuficiente. Quizás alguien no pidió ayuda cuando la necesitaba, una dificultad fue advertida y no escuchada, o una persona no cumplió con una responsabilidad que había asumido. Cada situación requerirá una respuesta diferente.

Lo que cambia es nuestra disposición a investigar antes de juzgar y a comprender antes de decidir cómo intervenir. Y para eso necesitamos conversaciones que permitan reconstruir lo sucedido.

¿Qué esperábamos que ocurriera? ¿Qué ocurrió realmente? ¿Qué señales aparecieron durante el proceso? ¿Qué decisiones tomamos? ¿Qué dejamos de conversar? ¿Qué podríamos hacer de manera diferente?

No se trata de convertir cada dificultad en una reunión interminable ni de analizar indefinidamente aquello que ya está claro. Se trata de desarrollar la capacidad de detenernos cuando es necesario para no repetir, una y otra vez, los mismos problemas.

Porque un error que se reconoce puede convertirse en aprendizaje. Un error que se oculta, se justifica o simplemente se castiga puede volver a repetirse sin que hayamos comprendido por qué.

También necesitamos aprender a cerrar estas conversaciones con decisiones concretas. Comprender lo sucedido es importante, pero no alcanza. El aprendizaje comienza a hacerse visible cuando modificamos una práctica, revisamos un acuerdo, cambiamos una forma de coordinarnos o asumimos una responsabilidad de manera diferente. De lo contrario, podemos tener conversaciones muy profundas sobre nuestros errores y continuar haciendo exactamente lo mismo.

Volvamos a aquella reunión.

El líder observa el silencio que siguió a su pregunta. Nota las miradas, las explicaciones interrumpidas y la tensión que se ha instalado.

Entonces decide cambiar el rumbo.

—Creo que necesitamos conversar esto de otra manera —dice—. El resultado no fue el que esperábamos y tenemos que hacernos cargo. Pero antes de decidir qué hacer, quiero que comprendamos cómo llegamos hasta acá.

Hace una pausa y continúa:

—Empecemos por reconstruir lo sucedido. ¿Qué esperábamos? ¿Qué fue pasando durante el proceso? ¿En qué momentos podríamos haber actuado de otra manera?

Al principio las respuestas son cautelosas.

Después alguien menciona una dificultad que no había planteado. Otra persona reconoce que tomó una decisión sin consultar. El propio líder advierte que había recibido una señal de alerta, pero no le había dado suficiente importancia.

La conversación no resulta cómoda. Sin embargo, algo comienza a cambiar.

Ya no están intentando demostrar quién tuvo menos responsabilidad. Están empezando a comprender cómo contribuyeron, de distintas maneras, al resultado que hoy necesitan revisar.

Identifican errores, reconocen responsabilidades y acuerdan algunas acciones para reparar lo necesario y evitar que vuelva a suceder. No desaparecen las consecuencias de lo ocurrido. Tampoco se resuelve todo en una reunión. Pero el equipo sale con algo más que explicaciones: comienza a construir una comprensión compartida y nuevas posibilidades de acción.

Quizás uno de los aprendizajes más valiosos para quienes lideramos sea comprender que nuestra tarea no consiste solamente en intervenir cuando algo sale mal, sino también en ayudar a que el equipo desarrolle la capacidad de aprender de lo que vive.

Porque los equipos no crecen únicamente cuando alcanzan buenos resultados. También pueden crecer cuando encuentran la manera de mirar sus dificultades con honestidad, asumir sus responsabilidades y transformar la experiencia en nuevas capacidades.

Cuando algo no funciona, buscar culpables puede darnos la sensación de haber encontrado una respuesta.

Aprender juntos nos permite construir respuestas que antes no teníamos.

Y esa es una de las contribuciones más valiosas que podemos hacer desde el liderazgo: ayudar a que aquello que no salió como esperábamos no sea solamente un problema que dejamos atrás, sino una experiencia que nos permita avanzar de otra manera.

**Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría