Sostener los acuerdos: ¿exigir o construir compromiso?

**Por Cecilia Inés Russo

La reunión estaba por terminar. Habían conversado sobre las dificultades de las últimas semanas, revisado algunas tareas pendientes y definido cómo organizarse mejor.

Antes de cerrar, el líder preguntó:

—¿Estamos todos de acuerdo?

Hubo algunas respuestas afirmativas. Otros asintieron con la cabeza. Nadie manifestó una objeción. El acuerdo quedó establecido.

Sin embargo, unos días después, algunas de las acciones comprometidas no se habían realizado. Una persona explicó que había tenido otras urgencias. Otra dijo que no había entendido que le correspondía hacerlo. Alguien más reconoció que no había llegado con los tiempos.

El líder sintió una mezcla de frustración y cansancio. Habían conversado. Habían acordado. ¿Por qué tenía que volver a recordar lo mismo?

Entonces volvió a las acciones conocidas: insistir un poco más, pedir explicaciones, establecer controles, recordar las responsabilidades y asegurarse de que esta vez todos cumplieran. Y así, una y otra vez, hasta conseguir que se respetaran los plazos de entrega.

El saldo de esta dinámica era un líder y un equipo cada vez más agotados y agobiados.

Pero también podría haber tomado otro camino: detenerse a mirar algo que no había considerado suficientemente.

¿Habían construido un compromiso compartido o simplemente habían terminado una reunión con un «estamos de acuerdo»?

Quienes lideramos equipos sabemos cuánto esfuerzo puede requerir sostener aquello que decidimos juntos. Conversamos, organizamos, distribuimos responsabilidades y establecemos plazos. Sin embargo, no siempre lo acordado se transforma en acciones concretas. Y cuando eso ocurre, solemos mirar primero el incumplimiento.

Nos preguntamos quién no hizo lo que correspondía, por qué no cumplió o qué necesitamos hacer para que la próxima vez las cosas sucedan. Son preguntas legítimas. Los acuerdos necesitan ser sostenidos y las responsabilidades asumidas.

Pero quizás haya otra pregunta que también necesitemos aprender a hacernos: ¿qué condiciones estamos construyendo para que las personas puedan comprometerse genuinamente con aquello que acordamos?

Porque en muchas culturas institucionales, decir que estamos de acuerdo no significa necesariamente estar comprometidos.

A veces asentimos para no prolongar una reunión. Otras veces aceptamos algo que todavía no comprendimos del todo. Podemos considerar que una propuesta es razonable, pero no haber dimensionado qué nos exigirá llevarla adelante. Incluso podemos guardar silencio porque sentimos que la decisión ya está tomada y nuestra opinión no cambiará demasiado.

Entonces el acuerdo existe. Está escrito, tiene responsables y fechas. Pero quizás todavía no ha encontrado un lugar real en quienes deberán sostenerlo.

Y aquí aparece una distinción importante: un acuerdo no se convierte en compromiso solamente porque haya sido expresado en voz alta o registrado en una minuta.

Necesita ser comprendido, asumido y reconocido como valioso por quienes participarán en su realización.

Esto no significa que todos deban estar igualmente entusiasmados ni que cada decisión tenga que tomarse por unanimidad. Hay responsabilidades propias de cada función, decisiones que corresponden al líder y situaciones en las que será necesario avanzar aun cuando existan diferencias.

Pero incluso entonces podemos generar conversaciones que permitan comprender el sentido de lo que se espera, expresar dificultades, reconocer los márgenes de decisión y asumir con claridad aquello que corresponde hacer.

Porque construir compromiso no es conseguir que todos piensen igual. Es crear condiciones para que cada persona pueda reconocer qué responsabilidad está asumiendo y cómo su contribución se relaciona con aquello que el equipo necesita alcanzar.

Esto nos pide desarrollar nuevas capacidades como líderes. Una de ellas es aprender a escuchar qué sucede antes de que el acuerdo quede establecido. No solamente preguntar si estamos de acuerdo, sino abrir espacio para descubrir qué comprendimos, qué dudas permanecen, qué dificultades anticipamos y qué necesitamos para llevar adelante lo decidido.

A veces una pregunta sencilla puede cambiar profundamente una conversación:

—¿Qué necesitaríamos revisar para que esto sea posible?

O también:

—¿Hay algo que todavía no estamos diciendo y que podría dificultar que sostengamos este acuerdo?

Estas preguntas pueden incomodarnos. Quizás aparezcan objeciones cuando creíamos que ya estábamos terminando. Tal vez descubramos que los tiempos no son realistas o que una responsabilidad no está suficientemente clara.

Pero aquello que no conversamos antes de comprometernos muchas veces reaparece después como incumplimiento.

Construir acuerdos requiere tiempo. Sostener acuerdos que nunca fueron verdaderamente construidos puede requerir mucho más.

También necesitamos desarrollar la capacidad de acompañar lo acordado sin convertirnos en sus únicos guardianes. Porque cuando el líder es siempre quien recuerda, pregunta, reclama y verifica, puede instalarse una dinámica en la que el cumplimiento depende de su presencia. El equipo aprende que los acuerdos son importantes cuando alguien los controla. Y quizás, sin quererlo, terminemos reforzando aquello que queremos transformar.

La corresponsabilidad comienza a crecer cuando las personas pueden revisar juntas cómo están cumpliendo lo acordado, advertir desvíos, pedir ayuda, señalar dificultades y proponer ajustes sin esperar siempre la intervención del líder.

Esto no elimina la responsabilidad de quien conduce. La transforma. En lugar de sostener personalmente cada compromiso, comienza a desarrollar en el equipo la capacidad de sostenerlos colectivamente.

Y aquí aparece otro aprendizaje importante: un acuerdo no es una promesa que hacemos para tranquilizar a quien lidera, sino una responsabilidad que asumimos frente a aquello que queremos construir juntos.

Por supuesto, habrá ocasiones en las que alguien no cumpla con lo comprometido. Y será necesario conversar, pedir explicaciones, revisar responsabilidades y, cuando corresponda, establecer consecuencias.

Construir compromiso no significa renunciar a la exigencia. Pero sí necesitamos comprender que la exigencia, por sí sola, no alcanza para producir compromiso.

Podemos conseguir que alguien haga algo porque se lo pedimos, porque teme una consecuencia o porque sabe que estaremos controlando. Pero que una persona cumpla no significa necesariamente que haya comprendido el sentido de su contribución ni que se sienta parte de aquello que estamos construyendo. Y esa diferencia importa.

Porque los equipos no solamente necesitan cumplir tareas. También necesitan desarrollar la capacidad de coordinarse, confiar y hacerse responsables de sus decisiones compartidas.

Volvamos a aquella reunión.

El líder está por terminar. Ya conversaron sobre las tareas y definieron algunas acciones.

—¿Estamos todos de acuerdo? —está a punto de preguntar.

Pero esta vez decide abrir otra conversación.

—Antes de cerrar, me gustaría que revisemos qué estamos comprometiéndonos a hacer. ¿Está claro para todos? ¿Qué dificultades podemos anticipar? ¿Qué necesitamos unos de otros para poder sostenerlo?

La conversación lleva algunos minutos más.

Una persona reconoce que el plazo será difícil de cumplir. Otra señala que necesita información de un compañero antes de comenzar. Alguien propone reorganizar una tarea.

El equipo revisa lo previsto. Ajusta algunos aspectos y confirma las responsabilidades. No hay garantías de que todo vaya a cumplirse. Pero algo es diferente.

Esta vez no se limitaron a aceptar un acuerdo. Comenzaron a construir las condiciones para poder sostenerlo.

Aquí encontramos otra de las capacidades importantes que necesitamos desarrollar quienes lideramos: aprender a transformar los acuerdos en compromisos que no dependan solamente de nuestra insistencia, sino de la responsabilidad que las personas pueden construir entre sí.

Porque sostener acuerdos no consiste únicamente en recordar lo que dijimos que haríamos. Es aprender a cuidar, entre todos, aquello que decidimos hacer posible juntos.

**Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría