Pedir ayuda: ¿soltar responsabilidad o compartirla?

**Por Cecilia Inés Russo

La reunión está terminando. Repasaron pendientes, distribuyeron tareas y acordaron los próximos pasos. Antes de cerrar, alguien mira al líder y pregunta:

—¿Y vos? ¿Necesitas ayuda con algo?

La respuesta aparece casi inmediatamente:

—No, no. Estoy bien. Yo me ocupo.

Y la reunión termina.

Sin embargo, no está bien. Tiene varias cosas atrasadas, una decisión que todavía no logra resolver y dos tareas que probablemente terminará haciendo fuera de horario. El equipo lo sabe. O al menos lo intuye. Pero él también sabe algo: esas responsabilidades son suyas. Y quizás por eso pedir ayuda no aparece como una posibilidad.

Quienes ocupamos lugares de liderazgo solemos desarrollar una gran capacidad para estar disponibles para otros. Escuchamos. Acompañamos. Facilitamos recursos. Ayudamos a pensar. Destrabamos dificultades. Preguntamos qué necesitan.

Pero ¿qué ocurre cuando somos nosotros quienes necesitamos algo?

A veces parece existir una idea silenciosa asociada al rol: si me corresponde liderar, debería poder resolverlo. Entonces seguimos. Nos organizamos un poco más. Extendemos la jornada. Reacomodamos prioridades. Postergamos algunos asuntos personales. Y cuando alguien ofrece ayuda, respondemos casi sin pensarlo:

—No te preocupes. Yo me arreglo.

Quizás no sea solamente una cuestión de sobrecarga. Tal vez allí haya algo del modo en que comprendemos el liderazgo. Porque pedir ayuda puede hacernos sentir que estamos trasladando a otros algo que nos corresponde. O que mostramos una dificultad que deberíamos ser capaces de resolver. Incluso podemos temer que reconocer que necesitamos algo ponga en cuestión nuestra capacidad para conducir.

Sin embargo, hacernos responsables no significa necesariamente hacerlo todo solos. Hay una diferencia importante entre descargar una responsabilidad y pedir ayuda para poder sostenerla.

Un líder puede trasladar al equipo decisiones que le corresponde tomar, compartir indiscriminadamente preocupaciones que debería procesar en otros espacios o esperar que sean los demás quienes resuelvan aquello que su rol le exige afrontar. Eso no es corresponsabilidad.

Pero también puede decir:

—Necesito que me ayuden a pensar esto.

—No estoy llegando con esta tarea. ¿Quién podría colaborar?

—Hay algo que todavía no estoy viendo. ¿Qué están viendo ustedes?

—Esta decisión me corresponde, pero antes de tomarla necesito escucharlos.

En ninguno de esos casos deja de asumir su responsabilidad. Lo que deja de asumir es la idea de que responsabilidad y soledad significan lo mismo.

Aquí aparece otra capacidad que necesitamos desarrollar quienes lideramos y que pocas veces se nombra en cursos o entrenamientos: aprender a recibir.

Estamos acostumbrados a pensar el liderazgo desde aquello que ofrecemos. Nuestra escucha. Nuestra presencia. Nuestra experiencia. Nuestra capacidad de acompañar, decidir, cuidar o abrir posibilidades. Pero un equipo también se construye con aquello que estamos dispuestos a recibir de los demás. Sus ideas. Su experiencia. Su ayuda. Una mirada que nosotros no tenemos. Una pregunta que nos obliga a detenernos. Incluso, algunas veces, su cuidado.

Recibir puede resultar más difícil de lo que parece. Porque implica reconocer que el otro tiene algo que puede ofrecernos. Que no somos siempre quienes sabemos más. Que nuestra función no nos coloca fuera de la trama de interdependencia que sostiene al equipo. Y esto tiene consecuencias también para los demás.

Cuando nunca necesitamos nada del equipo, cuando todas las respuestas parecen venir de nosotros y nuestra disponibilidad circula siempre en una sola dirección, quizás sin querer estemos construyendo una relación en la que unos aportan y otros reciben.

Pero ¿puede existir verdadera corresponsabilidad si la contribución circula siempre en un solo sentido?

Permitir que otros nos ayuden es también una manera de reconocerlos. Reconocer que pueden aportar. Que confiamos en su criterio. Que su presencia hace una diferencia. Que aquello que construimos juntos también nos sostiene a nosotros.

Esto no significa pedir ayuda para todo ni convertir cada dificultad del líder en un asunto colectivo. Saber cuándo y cómo abrir el juego con el equipo requiere discernimiento. Podemos preguntarnos qué nos corresponde sostener personalmente y qué puede enriquecerse si invitamos a otros. Qué necesitamos procesar fuera del equipo y qué sería valioso compartir con él. Cuándo estamos pidiendo colaboración y cuándo, en cambio, estamos intentando desprendernos de una responsabilidad que nos incomoda.

Y también podemos mirar qué nos sucede por dentro cuando necesitamos ayuda.

¿Nos cuesta pedirla?

¿Nos resulta más sencillo ofrecer que recibir?

¿Sentimos que deberíamos poder solos?

¿Tememos perder autoridad si mostramos que no tenemos una respuesta o que no llegamos con todo?

Porque aprender a pedir ayuda no consiste solamente en incorporar una nueva conducta. También puede requerir revisar algunas de nuestras ideas más profundas acerca de lo que significa liderar.

Volvamos a aquella reunión.

—¿Y vos? ¿Necesitas ayuda con algo?

Esta vez el líder no responde inmediatamente. Mira por un momento sus pendientes. Recuerda aquello que viene postergando y piensa en las personas que tiene delante.

—Sí —dice finalmente—. Hay algo con lo que me vendría bien que me ayuden.

La responsabilidad sigue siendo suya. Pero ya no necesita sostenerla en soledad.

Quizás construir un equipo no sea solamente aprender a estar disponibles para los demás. También sea aprender a permitir que los demás estén disponibles para nosotros.

Porque cuando la ayuda puede circular en más de una dirección, dejamos de ser solamente un conjunto de personas que trabajan con un líder.

Empezamos, verdaderamente, a construir corresponsabilidad.

**Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría