Cuando el equipo cambia: ¿aferrarse o abrir posibilidades?

**Por Cecilia Inés Russo

La noticia llegó durante una reunión habitual. La organización había decidido implementar una nueva manera de trabajar. Cambiarían algunas responsabilidades, se reorganizarían las tareas y el equipo tendría que aprender a coordinarse de otra forma. El líder explicó los motivos de la decisión, compartió los beneficios esperados y presentó los próximos pasos.

—Sé que esto nos va a exigir algunos ajustes, pero estoy seguro de que vamos a estar mejor —concluyó.

Algunas personas asintieron. Otras permanecieron en silencio.

Durante los días siguientes comenzaron a aparecer las dificultades. Una integrante preguntaba una y otra vez cómo se resolverían situaciones que antes tenían procedimientos claros. Otro insistía en que la manera anterior había funcionado durante años. Alguien cumplía con las nuevas indicaciones, pero seguía consultando cada decisión como si nada hubiera cambiado. El líder empezó a sentirse impaciente. Había explicado las razones, organizado la transición y procurado responder todas las preguntas. Sin embargo, el equipo parecía avanzar mucho más lentamente de lo esperado.

—Tenemos que dejar de mirar hacia atrás —dijo finalmente—. Si queremos mejorar, necesitamos adaptarnos.

Pero aquella frase, que para él expresaba una invitación a avanzar, no produjo el efecto esperado. Quizás había algo que todavía no estaba logrando escuchar.

Quienes lideramos equipos sabemos que el cambio forma parte de la vida de cualquier organización. Cambian las personas, las responsabilidades, las necesidades, los proyectos y las condiciones en las que trabajamos. Algunas transformaciones son elegidas y deseadas. Otras llegan sin que las hayamos buscado. Y aunque comprendamos su necesidad, eso no significa que resulte sencillo atravesarlas.

Muchas veces pensamos el cambio desde aquello que queremos alcanzar. Diseñamos nuevas estructuras, establecemos objetivos, comunicamos decisiones y organizamos acciones para avanzar. Pero las personas no transitan los cambios solamente desde la comprensión de lo que viene. También lo hacen desde su historia, sus vínculos, sus experiencias y aquello que sienten que pueden perder.

Todo cambio abre posibilidades, pero también puede poner en movimiento algo que necesita ser reconocido antes de poder transformarse.

Quizás una persona no se resista a una nueva forma de trabajar porque considere que es incorrecta. Tal vez le preocupe perder la seguridad que había construido durante años. Quizás alguien insista en conservar una práctica conocida porque allí encuentra una manera de contribuir que todavía no sabe cómo expresar en el nuevo escenario. O puede suceder que un equipo haya construido una identidad alrededor de ciertas maneras de hacer las cosas y que, al modificarlas, aparezca una pregunta que nadie había formulado: ¿quiénes vamos a ser ahora?

Porque los cambios no afectan solamente lo que hacemos. En ocasiones también nos invitan a revisar quiénes creemos que somos, qué lugar ocupamos y cómo nos relacionamos con los demás.

Aquí aparece una capacidad importante para quienes lideramos: aprender a acompañar las transiciones, además de gestionar los cambios.

Gestionar un cambio requiere tomar decisiones, organizar recursos, establecer prioridades y coordinar acciones. Acompañar una transición nos pide, además, prestar atención a lo que las personas están viviendo mientras esa transformación sucede. Ambas dimensiones son necesarias.

Podemos tener un plan muy bien diseñado y, sin embargo, encontrar dificultades para llevarlo adelante si no reconocemos cómo está siendo experimentado por quienes necesitan hacerlo realidad.

Esto no significa que debamos detener cada decisión hasta que todas las personas se sientan preparadas. Tampoco que cualquier resistencia deba determinar el rumbo de una organización. Hay cambios que son necesarios, decisiones que no pueden postergarse y responsabilidades que debemos asumir incluso cuando generan incomodidad.

Pero podemos sostener esas decisiones sin dejar de tener en cuenta lo que les sucede a las personas y a los equipos mientras las transitan. Esto requiere estar atentos a lo que nos manifiestan, en lugar de interpretar sus reacciones solamente desde lo que pensamos que debería pasar o cómo deberían ser las cosas.

Podemos interpretar toda dificultad como falta de compromiso. O podemos intentar comprender qué está sucediendo antes de decidir cómo intervenir. Podemos exigir que las personas abandonen rápidamente lo conocido. O podemos ayudarlas a reconocer qué de esa experiencia sigue siendo valioso y cómo puede contribuir a construir lo nuevo.

Abrir posibilidades no requiere desconocer el pasado. Muchas veces necesitamos reconocer lo que nos trajo hasta aquí para poder dar el siguiente paso.

Esto también nos invita a revisar nuestra propia relación con los cambios. Porque quienes lideramos no estamos fuera de las transformaciones que acompañamos. También nosotros podemos sentir incertidumbre, temor, entusiasmo, nostalgia o cansancio. Podemos aferrarnos a maneras de conducir que nos dieron buenos resultados, incluso cuando las nuevas circunstancias nos están pidiendo algo diferente. A veces somos quienes impulsamos el cambio, pero nos cuesta aceptar que el equipo necesite otros tiempos para transitarlo. Otras veces somos nosotros quienes quisiéramos conservar lo conocido, mientras las personas que acompañamos están listas para avanzar.

Por eso, antes de preguntarnos cómo conseguir que el equipo cambie, quizás necesitemos hacernos algunas preguntas.

¿Qué me está costando soltar de esta etapa?

¿Qué estoy intentando conservar?

¿Qué preocupaciones del equipo todavía no he escuchado suficientemente?

¿Qué necesitamos cuidar para que esta transformación no nos haga perder aquello que nos da identidad?

¿Y qué posibilidades podrían abrirse si dejamos de mirar el cambio solamente como algo que debemos superar?

Estas preguntas no eliminan las dificultades. Pero pueden ayudarnos a construir una manera diferente de estar frente a ellas. Porque acompañar una transición también implica aprender a sostener un tiempo en el que lo anterior ya no alcanza y lo nuevo todavía no está completamente construido. Un tiempo en el que algunas respuestas dejan de servir, aparecen dudas y necesitamos aprender mientras avanzamos.

Y quizás allí se encuentre uno de los desafíos más grandes del liderazgo: ofrecer dirección sin exigir certezas que todavía no tenemos y generar confianza sin prometer que todo será sencillo.

Para eso necesitamos conversaciones que permitan reconocer lo que está sucediendo. No solamente informar qué cambiará, sino escuchar qué significa ese cambio para las personas. Preguntar qué les preocupa, qué valoran de la experiencia anterior, qué necesitan aprender y qué recursos pueden aportar para construir la nueva etapa.

También necesitamos hacer visibles los pequeños avances. Porque cuando todo parece estar cambiando, reconocer aquello que ya estamos pudiendo hacer de otra manera puede ayudarnos a recuperar confianza en nuestras capacidades.

Y hay algo más: los cambios no siempre se viven al mismo ritmo. Algunas personas se entusiasman rápidamente con lo nuevo. Otras necesitan comprender mejor sus implicancias. Algunas comienzan a experimentar mientras otras todavía están intentando despedirse de lo conocido. Esto puede generar tensiones dentro del equipo. Quienes avanzan pueden impacientarse con quienes necesitan más tiempo. Quienes sienten incertidumbre pueden interpretar el entusiasmo de otros como falta de consideración por lo que se está perdiendo.

Acompañar estas diferencias también forma parte de nuestra tarea. No para conseguir que todos vivan el cambio de la misma manera, sino para ayudar a que puedan seguir construyendo juntos aun cuando sus experiencias sean distintas.

Volvamos a aquella reunión.

El líder vuelve a encontrarse con el equipo. La nueva organización del trabajo ya comenzó a implementarse, pero las dificultades continúan. Esta vez decide iniciar la conversación de otra manera.

—Quisiera que nos detengamos un momento —dice—. Hemos hablado bastante sobre lo que necesitamos cambiar, pero quizás nos faltó conversar sobre lo que este cambio significa para nosotros.

Al principio nadie responde. Después una persona reconoce que extraña la claridad con la que antes sabía qué hacer. Otra cuenta que le preocupa perder el vínculo cotidiano con compañeros con quienes trabajaba estrechamente. Alguien dice que entiende la necesidad de cambiar, pero todavía no encuentra cómo aportar desde su nuevo rol. También aparecen voces que expresan entusiasmo por las oportunidades que comienzan a abrirse.

El líder escucha. Descubre que algunas dificultades no se resolverán solamente con nuevas instrucciones. Hay aprendizajes pendientes, acuerdos que necesitan construirse y experiencias que merecen ser reconocidas. Entonces propone otra pregunta:

—De todo lo que construimos hasta ahora, ¿qué queremos cuidar y llevar con nosotros a esta nueva etapa?

La conversación cambia. Comienzan a nombrar prácticas que les permitieron trabajar bien, vínculos que desean conservar y capacidades que no quieren perder.

Después se preguntan qué necesitan aprender y qué nuevas maneras de colaborar podrían comenzar a ensayar. No todas las inquietudes desaparecen. Tampoco se modifica la decisión de avanzar. Pero algo empieza a transformarse. El cambio deja de ser solamente una decisión que deben cumplir y comienza a convertirse en una experiencia en la que pueden participar.

El equipo no necesita abandonar su historia para construir su futuro. Puede aprender a reconocerla como parte de los recursos con los que cuenta para hacerlo.

Quizás esta sea otra de las capacidades valiosas que podemos desarrollar quienes lideramos: acompañar a las personas a atravesar lo que cambia, cuidando aquello que merece permanecer y abriendo espacio para lo que todavía puede nacer.

Porque liderar un equipo en transformación no consiste únicamente en señalar hacia dónde debemos avanzar. También implica ayudar a que las personas encuentren cómo hacerlo, reconociéndose capaces de construir algo nuevo.

Y tal vez, cuando aprendemos a acompañar las transiciones de esta manera, descubrimos que el verdadero desafío no es conseguir que las personas dejen atrás lo conocido, sino crear las condiciones para que puedan llevar lo mejor de su historia hacia las posibilidades que están por construir.

**Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría