Poner límites: ¿cuidar o restringir?

**Por Cecilia Inés Russo

No es la primera vez que pasa. El acuerdo era claro. Sin embargo, una vez más, no se cumplió.

El líder conoce las razones. Sabe que hubo dificultades, que las últimas semanas fueron intensas, que esa persona está atravesando un momento particular. Puede comprender lo ocurrido. Y comprende.

Reorganiza. Cubre lo que quedó pendiente. Explica al resto. Da un poco más de tiempo.

Hasta que alguien del equipo pregunta:

—¿Entonces el acuerdo sigue siendo el mismo?

La pregunta parece sencilla. Pero deja al descubierto algo que quizás venía ocurriendo desde hacía tiempo.

En su intento por comprender a una persona, el líder había empezado a dejar sin cuidar algo más: el acuerdo que sostenía al equipo.

Muchas veces pensamos el límite como aquello que restringe. Algo que impide, corta, separa, dice que no.

Y quizás por eso a quienes hemos desarrollado una fuerte capacidad para escuchar, comprender y acompañar puede costarnos especialmente ponerlo.

No queremos ser rígidos. No queremos desconocer circunstancias particulares. No queremos convertir una norma en algo más importante que las personas.

Entonces flexibilizamos. Y muchas veces está bien hacerlo.

El problema aparece cuando la excepción empieza a repetirse, cuando aquello que habíamos acordado deja de orientar lo que hacemos o cuando algunos comienzan a hacerse cargo, una y otra vez, de aquello que otros no hacen.

Porque en un equipo no poner un límite también produce consecuencias.

Alguien cubre lo que quedó pendiente. Otro reorganiza su tarea. Algunos empiezan a preguntarse para qué sirven los acuerdos. Y poco a poco puede instalarse una sensación difícil de nombrar: que no todos estamos jugando con las mismas reglas.

Tal vez poner un límite no sea lo contrario de cuidar, sino una de sus formas.

Cuidar a una persona implica poder escuchar qué le está sucediendo. Pero cuidar al equipo también requiere sostener aquello que permite que todos puedan trabajar, confiar y coordinarse.

Liderar muchas veces significa habitar justamente esa tensión: poder comprender una situación sin que comprender signifique que todo da lo mismo. Porque poner un límite puede generar incomodidad. El otro puede enojarse, sentirse cuestionado o no estar de acuerdo. Y cuando valoramos los vínculos, esa posibilidad puede llevarnos a postergar la conversación o a suavizar tanto aquello que necesitamos decir que finalmente el límite deja de ser claro.

Pero un límite no necesita ser agresivo para ser firme. Podemos escuchar y sostener. Comprender y pedir responsabilidad. Reconocer una dificultad y recordar un acuerdo. Acompañar una situación particular y, al mismo tiempo, explicitar qué necesitamos que ocurra de ahora en adelante.

Una de las capacidades más refinadas que necesitamos desarrollar como líderes es justamente esa: aprender a sostener un límite sin dejar de sostener el vínculo.

Y eso, como las demás capacidades de liderazgo, también se entrena.

Podemos observar qué nos pasa cuando alguien se incomoda con una decisión nuestra. Reconocer cuándo flexibilizamos porque la situación realmente lo necesita y cuándo lo hacemos para evitar nuestro propio malestar. Aprender a distinguir entre una excepción consciente y un acuerdo que, de tanto exceptuarse, dejó de existir.

También podemos preguntarnos qué estamos intentando cuidar o cuál es, en este momento, el foco de nuestro cuidado:

¿La persona? ¿El vínculo? ¿El resultado? ¿El equipo? ¿O nos cuidamos a nosotros mismos frente a la incomodidad de decir que no?

Tal vez la respuesta no sea elegir uno y abandonar los demás. El desafío del liderazgo está muchas veces en ampliar la mirada para poder cuidar el conjunto.

Volvamos a aquella pregunta:

—¿Entonces el acuerdo sigue siendo el mismo?

Esta vez el líder no necesita justificar inmediatamente lo ocurrido. Puede reconocer que algo necesita ser conversado. Puede escuchar a la persona que no pudo cumplir. Puede comprender sus razones. Puede revisar, incluso, si el acuerdo sigue teniendo sentido.

Pero después tendrá que hacer algo más. Definir qué van a sostener juntos de ahora en adelante.

Porque un acuerdo que puede revisarse sigue siendo un acuerdo. Mientras que uno que nadie se anima a sostener cuando resulta incómodo empieza a dejar de serlo.

Por eso poner límites no es levantar una pared entre nosotros y los demás. Es exactamente lo contrario: hacer visible el borde que necesitamos cuidar para que dentro de él podamos seguir trabajando, confiando y construyendo juntos.

**Cecilia Inés Russo
Master Coach Ontológico Profesional
Directora Aquí&Ahora Coaching y Consultoría